El espíritu de la fuerza de ventas de una organización es muy similar al espíritu (por así decirlo) del gerente de ventas (o el que tome el liderazgo de esa labor). Muchas veces con solo conocer parte del equipo de ventas, su metología, valores, forma de expresarse y accionar ante cosas sencillas, da una proyección casi proporcional a la del gerente de ventas y como será la historia cuando se usa un sistema de ventas o se desarrolla un sistema para el área comercial.
Desde mis inicios como profesional, ya casi 20 años, he conocido todo tipo de responsables, jefes, supervisores, gerentes, directores, comerciales, no importa la tarjeta de presentación. Si tienen a cargo un equipo de ventas entra en el grupo. Y los sistemas que dan soporte a la labor de ventas deben de «entender» en cierta forma esa «cultura» y adaptarse para que en cierta forma funcione.
En el presente artículo solo describiré 3 tipos, pueden ser muchos más y sé que me estoy quedando corto, pero si tu eres el gerente general de una organización o director gerente y deseas implementar un sistema en tu empresa pero si tu gerente comercial ocupa alguno de estos tipos que voy a describir, será mejor que lo pienses un poco más y tomes cartas en el asunto.
El injusto y temido
Este es el más común de todos, se caracteriza por que en cada reunión de seguimiento de ventas él siempre cree tener la razón en todo y da cátedra de ventas a su equipo. Su equipo sabe que habla la mayor parte del tiempo tonterias, pero «temen» contradecirlo, ya sea para conservar sus comisiones, no ser despedidos o sencillamente, para hacer más corta la reunión que por sí era innecesaria bajo esos términos. Así mismo este gerente comercial es «injusto» por que no cumple generalmente lo que promete, miente constantemente de la forma más descarada y abusa de su «poder» para realizar el mínimo esfuerzo en cada labor.
Implementar un sistema con este tipo de gerente es casi imposible. Dado que él tiene que aprobar la mayoría de procesos, poder razonar con este tipo de persona puede llegar a ser extenuante y «creen» que su metodología de gestión comercial supera a los procesos estandarizados por miles de empresas alrededor del mundo.
Recuerdo implementar un CRM con un gerente de este perfil, cada reunión de Lunes donde tocábamos los avances del proyecto y como beneficiaban al equipo de ventas eran interrumpidas por nuevas órdenes de cambio que obviaban todas las recomendaciones de su equipo y a veces se ponía a reformar su proceso de ventas en plena exposición del sistema. Es como si quisieran cambiar el plano de un edificio a mitad de construcción … varias veces.. y lo más peculiar era que nadie lo contradecía, así fueran ideas absurdas.
Así que tuve que reunirme con el Gerente General y exponerle la situación, y solicité que formara parte de las reuniones de avance del sistema CRM. Lo interesante fue que cuando el Gerente General estaba presente el Gerente Comercial no decía ni una sola palabra y pudimos acabar el sistema en tiempo record, se usó el sistema CRM por orden del Gerente General y se implementó el proceso que fue optimizado al inicio del proyecto. No diré el rubro del cliente para no herir susceptibilidades pero el ticket promedio de venta era tan alto que usar un CRM era de vital importancia y perder un cliente representaba decenas de miles de dólares por venta.
La solución para este tipo de perfiles es que el dueño de la empresa o su superior en todos los sentidos tome la batuta de la implementación del sistema y la gestión de los procesos, y que ese gerente comercial «problemático» sea parte del proceso solo en casos específicos. Y por último reemplazado. Pasaron unos meses más y fue reemplazado por un gerente comercial si bien con un ego enorme, pero la visión clara que los procesos comerciales deben de ser llevados en órden y con indicadores que midan el desempeño del grupo.
El que no tiene noción del tiempo
Reconozco que es importante que el gerente comercial sea un vendedor en todos los aspectos, que se explaye y sepa describir los beneficios y facilidades que brindan los servicios y productos de su empresa a sus clientes y hasta cierto punto un gran líder digno de imitar. Pero existen algunos que ya se creen políticos en campaña. El tiempo no corre por ellos, solo hablan y hablan por horas.
Me toco el caso de un gerente comercial, ya un señor entrado en años, que reconocía la necesidad de un sistema, por que inclusive de este fue la iniciativa ante la gerencia. Al principio de las reuniones con él y su equipo de ventas eran largas exposiciones de oratoria en todos los sentidos, yo entendía por que mientras más información mucho mejor, pero el problema fue en la programación del sistema.
Este gerente comercial, me llamaba a mi o a alguien de mi equipo sino me encontraba para exponerle el porque de ciertas nuevas ideas o problemas, si bien estas ya estaban documentadas (casi todas en el levantamiento inicial de la información), y encaminadas su desarrollo, este «extraía» a uno de mis desarrolladores para hablarles la historia patria, fue tanto el descontento de mi equipo que exigieron trabajar en remoto (fue antes de la pandemia).
Y no solo era mi equipo, sino que interrumpia a su equipo de ventas y los tenía horas…y no exagero, desde las 10 AM a 5pm (hora en que se iba a casa el gerente comercial) sentados todos en su oficina. Si bien la conversación era agradable en las primeras reuniones, estas se volvieron muy tediosas. No me malinterpreten, parte de mi trabajo es extraer información para optimizar procesos, y para eso mientras más información, mucho mejor, pero la información debe de ser relevante y no redundante o inconexa.
Sin embargo este tipo de gerente no es tan grave como el primer expuesto. Pero quita tiempo y el tiempo es dinero. A nosotros como empresa desarrolladora muchas veces gestionamos los proyectos por horas hombre o por metas a cumplir en determinadas fechas, y la fuerza de ventas igualmente, necesitan cumplir metas de cierres ganados en determinadas fechas. Y tener un gerente de este tipo puede ser muchas veces un problema. Eso sí, el gerente en caso de ventas era un experto, pero su noción del tiempo perjudicaba el proceso de desarrollo.
Solución: Tuve que hablar con delicadeza y franqueza al gerente comercial y exponerla las horas de mi equipo de desarrollo envueltas en «reuniones de coordinación» y cuando vio el impacto en horas de desarrollo y horas hombre en costo perdidas, entendió la gravedad y pudimos reducir el problema hasta hacerlo manejable.
Para esto nuestra solución CRM maneja las oportunidades de venta con fechas y permite agendar las actividades y seguimiento de estas, en un calendario propio por cada vendedor y compartido por el equipo, donde se puede apreciar si se realizaron las actividades o no. Cuando terminamos el proyecto, el gerente comercial pudo apreciar también en que invertía sus horas su fuerza de ventas y redujo drásticamente las horas de «coordinación» a 3 horas cada lunes.
Para mi fue grato que nuestro sistema CRM, le ayudó no solo a optimizar sus procesos, sino que además su manejo del tiempo de él y de su equipo de ventas mejorase considerablemente.
El que se involucra en poco o en nada
Ahora veamos el extremo del espectro, el gerente comercial que hace el mínimo esfuerzo, este tipo es muy común, no es una especie rara, y se da en equipos de ventas superiores a 20 personas.
Tuvieron su época de gloria y de protagonismo años atrás (muchos de ellos) y por haber formado un equipo relativamente «grande» que tiene resultados predecibles, hacen que su intervención sea mínima, casi quirúrgica, para mí es el menos dañino de los dos, pero puede traer un peligro. Las acciones de este gerente suelen ser reactivas y poner en riesgo cualquier mejora. Me explico en los siguientes párrafos.
Nos llamaron para hacer el sistema CRM en una empresa relativamente grande en fuerza de ventas. Tuvimos el kickoff con la fuerza de ventas y el gerente comercial presente. Y nombró como jefe del proyecto a un ejecutivo de ventas con experiencia en los procesos comerciales de la empresa, líder de otro grupo de vendedores, este serviría como nexo con nosotros.
Avanzamos de mil maravillas, probamos el sistema, los requerimientos se cumplieron al pie de la letra, migramos la información histórica y a 1 semana del lanzamiento hicimos una demo del sistema con el equipo comercial. Y da la casualidad que el gerente de ventas asistió a la reunión (por que solo asistió al kickoff) y escuchó atentamente cada una de las funcionalidades, pruebas, casos de uso, testimonios de los vendedores usando el sistema en la «marcha blanca» y reportes en tiempo real. Y al final casi por terminar la reunión y pedir que firmen el acta de conformidad. Hizo una serie de cuestionamientos, y pidió cambios estructurales de procesos, que afectaban en un 30% el sistema ya terminado prácticamente.
Yo miré al jefe de proyectos a los ojos y este le decía a su gerente que ya habían acordado el tema y que él estuvo de acuerdo. El gerente respondió que no lo había visto de esa forma por que no fue expuesto bien, y que debía de cambiarse a la brevedad por que el directorio de la empresa tenía una expectativa de las funciones del CRM para una campaña de marketing cercana y esta no estaba contemplada para lo que se había comprometido.
Al final este gerente me lanzó una frase que me quedó grabada, «tu no me buscaste para hacer el sistema», (a pesar de que él nombró en el kickoff a su jefe de proyecto). Llegamos a un acuerdo, no el más favorable para nosotros pero pudimos cumplir con las expectativas del gerente comercial y generar un proyecto exitoso.
Esta última experiencia no trae una solución sino un consejo: «Todos deben de estar involucrados en el proyecto», y en especial el gerente comercial debe de estar comprometido en cada hito importante del proyecto a fin de no afectar el desarrollo del sistema.
Estos son solo tres de muchos tipos de gerentes comerciales, pero son los más comunes en mi experiencia (casi 20 años), cuando en un proyecto nuevo detecto un perfil que se aproxima ya se como afrontar el proyecto o de pronto no tomarlo. Espero estas experiencias les sirvan cuando quieran optimizar su empresa para tomar precauciones, no solo en gerentes de ventas sino en otras áreas y puedan tener proyectos exitosos.
